企业选对CRM很重要 有多少厂商的产品都是滥竽充数

这个月公司的邮寄退件突然多了起来,上面不是盖了查无此人,就是地址有误。随机抽看上面的人名,叶美琪是谁?在企业担任什么职位?有没有参加过本公司办的活动?是否是订户?如果企业不能在几分钟之内查到所有数据,表示贵公司的客户关系管理(CRM)工具可以淘汰了。 根据Data Warehousing(资料仓储)机构近年的调查,每年低质量的数据就让全美的企业损失6000亿美元以上。

例如太多的客户名单是”查无此人”,或者同一个客户重复寄了好几份宣传小包裹,这些不正确的印刷、邮资、处理费,累积下来就是一笔可观的数字。

客户关系管理

假设一间银行有百万名客户,其中十分之一是错误数据,一份的工本费为1~3美元,那么这十万份资料,每发出一次,就形同30万到上百万美元被丢到海里,不见了!在微利时代,这对即使具有跨国规模的企业都是一笔可观的支出。

3类工具:搞定CRM疑难杂症

基本上,需要处理大量客户资料,才需要用到CRM,所以只要每个月客户数据有2%的误差,就会变成企业CRM的障碍,数据的质量、数据管理和获利之间的链接,就是CRM的ROI(投资报酬率)所在。

但CRM工具真的这么难搞吗?

跟据Data Mentors的研究报告指出,光有资料,很难直接转变成市场成长率。所以对企业来说,最重要的CRM工具特性是”容易使用”,以最小的花费增加最大的销售量。虽然营销主管和管理人通常对IT工具都敬而远之,这时候企业更应该让营销主管来领导CRM的团队,才能清楚企业的需求何在,再来考虑如何导入和应用。 一般而言,CRM工具可分为三种类型:

1.协同型(collaborative)CRM:如客服中心(call-center)、电子邮件、自动语音IP系统、B2C网站等前端(front-end)产品,它提供顾客与企业沟通的管道。

2.分析型(analytical)CRM:将各种不同来源、大量的信息经过汇整、勾稽、分析,以同一格式储存在数据仓储(data warehouse)中,再经过资料采矿(data mining)和实时(real-time)分析、在线分析处理(OLAP)等工具进行市场预测,达到协助决策的目的。”分析”是CRM最主要的部分,也是企业率先采用、导入最多的一块。

3.操作型(operational)CRM:将企业的流程,以IT工具来管理。让企业在进行销售、营销和服务的时候,能够自动使用最佳方法来操作。例如销售自动化(sales automation)、营销自动化、移动销售、现场服务(field service)等,都是操作型CRM的一环。

4个层面:求助CRM工具分析

这三种工具的目的和所需技巧都不同,但可以跨到企业功能的四个层面:

1.销售(sales):如何快又有效率地找到正确的顾客?

2.营销(marketing):做顾客区隔,用什么方法和顾客接触?营销方法可以是广告、人力促销或者是透过经销商,营销应知道哪些客户群要用哪些方法?

3.服务(service)/支持(support):包含售后服务的保固和付费的服务。这部分的信息包括维修纪录、保固期、如何分配工作等。

4.管理(managing):管理销售的成果与销售员,如掌握人员与项目的结果,分配业绩目标,掌控项目进度和达标率。 市面上有上百种工具,有些工具可以兼顾这四个层面,有些只针对某项功能。以中小企业居多,多使用前端性产品,集中在客户数据管理,有些会搭配客服中心的功能。

因此多半从分析型CRM着手,也就是着重在顾客喜好的搜集和分析,但是往往欠缺临门一脚,就是没有把顾客需求化为移动。

“很多客户抱怨做完分析后没有明显的效果,其实是因为这些分析结果没有被做很好的利用,”IBM业务咨询服务事业部客户关系管理方案协理范振洲表示,一定要透过操作型的工具来化为实际移动。

导入CRM前: 先厘清组织目标与策略

“CRM其实应该看成一个企业文化,”范振洲指出,广义的CRM从上层策略到IT架构都涵盖在内,因此所有应用系统都应该具备CRM精神,不只是工具而已。

根据IBM在2003年对北美大企业所做的在线调查,发现CRM失败的关键因素,79%是在于企业”差异化”的步骤没有做好,而不是工具本身;因为工具的因素只占了2%。

但是相对的,企业投资在IT工具上的花费却是预算最大的一部分,占55%~66%。”简言之,流程、文化、CRM策略、组织等,才是CRM成功关键。”

范振洲指出,”大部分的企业只有商业策略,没有CRM策略。”比如公司的策略是在提升营收或是降低支出,就应有不同的策略和做法。

因此,CRM不是说导入就导入,企业在移动前,必须有清楚的商业策略,例如应用”平衡记分卡”之类的方法,先有明确的愿景、组织目标、策略等一贯的移动方针。

德国商用软件思爱普(SAP)的顾问经理梁瑛芷指出,要先厘清”是以顾客、产品还是通路为主;是走小众还是大众路线,”才能往下推出关键指标(KPI)和衡量指标。如果是以制造为主的企业,通常都应先做好ERP,做好流程的控管,才有CRM发挥的空间。

公司内部e化的程度、流程是否合理化,也会决定导入的速度和程度。例如一个公司原先e化很彻底,已经建置了ERP、SCM,软件客制化程度良好,就能顺利衔接。

梁瑛芷表示,原先的系统可以尽量留用,即使使用其他厂牌也可以,只要加上部分模块的功能,或外加CRM即可,不一定要整体汰换。 至于什么功能应该先行呢?

梁瑛芷建议,”看得出成效的先做!”先给员工一颗定心丸,后续的工作也会比较顺利。因为CRM越来越趋向模块化,因此产品能否与其他软硬件整合,是最大的挑战。

范振洲认为,企业如果已经有部分基础建置,可以再外挂CRM或其他功能,但不如企业一开始就使用同一厂牌的组合整合性较佳,流程也比较一致。

如果顾虑到同一厂牌不一定每种模块都是业界最佳,企业也可以按功能别如销售、营销、客服、制造等采用不同厂牌的数据库和系统。

导入CRM后: 看绩效指标,做收益评估

企业多半会先问,导入CRM有多少投资报酬率?因为结合数据库与客服中心的CRM系统,动辄从百万到千万美元,这样无怨无悔的付出,当然要有相对的回报。

范振洲表示,1990年代的趋势是大规模的导入,所谓”Big Bang”式的规画,成本和规模都太大。但是现在已经不流行一次性导入(one-time)的建置方式。

比较正确的做法是从整体拥有成本(TCO)的观念来看一套系统的成本。梁瑛芷指出,企业如果一次导入完整的整体系统,因为建置成本太大,相对风险较高。

Gartner的分析报告指出,到2006年,50%企业3年内建置并且没有持续更新的CRM已经不敷使用,到2008年,则60%大企业建置的CRM系统都已经需要汰换更新。

因此若以TCO的观念来看,最初设定和策略规画、授权成本、导入成本、训练成本、包括后续的一般行政管理成本、使用者操作的间接成本、企业生产力损失等成本都应该要考虑进去。

“企业都是以每一季来做财务分析,”范振洲表示,一次性的庞大花费难以摊提,企业应该循序渐进,分阶段地导入需要的功能和模块。

而如何做收益评估,范振洲表示,如果是应用型的工具,像是客服中心通常比较好评估,有清楚明确的KPI可以衡量。

而若是分析型的工具,则需要从使用率、处理数据的时间、生产力是否提升等来评估,例如过去等候客服人员的时间是一分钟,现在只有30秒,就是进步。

对中大企业,比较建议的做法,还是让顾问公司先为公司做个健诊,针对公司内外情况做评估,例如竞争对手的做法、公司内部流程、组织、人员以及财务状况等全盘考虑,看看是否需要再调整,就可以得到较为客观和切合需求的意见。 CRM其实不难,只要按步就班,所有企业都可能成为下一个最佳典范!

 

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已有 2 条评论
  1. CRM和ERP共性都是沟通,CRM是内外沟通,ERP是内部沟通,角度不同//@蓝苔丝: 同意,客户是命脉! //@人称T客:选好CRM比ERP更重要

    2013年2月21日 19:58来自新浪微博 回复
  2. @西安财纵软件科技有限公司 //@人称T客:选好CRM比ERP更重要

    2013年2月21日 18:48来自新浪微博 回复
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